创新的创新，价值何在?
致辞：
有勇气来改变可以改变的事情，有度量接受不可改变的事情，有智慧来分辨两者的不同。
董事长兼首席执行官 李开复
创新工场在其推动中国科技创业的宏大愿景下迈出了比较靠谱的第一步，但这一步，首先是改变自己。
自从李开复创业的那一天起，他和他的创新工场就注定是中国商业社会中的一只“出头鸟”。
李开复是个善于制造话题的人。从高调地从谷歌离职到出版自传再到创新工场的成立，以及在之后持续不断地与科技领域的新闻点和焦点人物的紧密结合，让他一路走来从没缺少聚光灯的关注。
他也是个深谙新媒体传播能量和传播技巧的人。在微博还在内测时就成为了第一批名人用户，如今，他已经成为微博平台上商业领域最有影响力的商业人士，近1000万的粉丝数量让无数圈内大佬难以望其项背。
他还是个对青年人和商业圈子都有着巨大影响力的人，在大学生群体中人生导师的形象使得他的创新工场在刚一创立甚至连项目都没有的时候就能收到纷至沓来的7000多份简历;而在商业圈中，他的人缘和口碑也聚拢了一大批朋友，他们从掏钱支持到紧密合作，以及到“微博打仗”的站脚助威。
但最显眼的还是，李开复是个不回避说出理想的人。他会对媒体毫不讳言地表述希望创新工场的愿景是可以作为一个推动中国科技创业文化和发展模式演进的关键力量，他的理想是想让年轻人创业成本更低，创业成功率更高、甚至想让创业者们拥有他和创新工场所推崇的更好的企业文化……
但是，在中国这个崇尚“闷声发大财”的商业社会中，任何一只“出头鸟”都不是那么好当的。创新工场最初两年一直在被人注视的过程中走来，有人盼望着他的成功，同样也有人在等着他跌倒。
现在，我们可以看到的创新工场的成绩单大概是这样的：2011年11月，创新工场投资孵化了超过30个项目，其中10个项目进入A轮，融资规模从500万到1000万美元不等;两个项目被收购，其中魔图被百度收购;有两个项目最终失败关闭。而从吸引融资的层面来看，从创业初期郭台铭等朋友支持的1500万美元启动资金开始，创新工场已经募集了1.8亿美元基金，投资者包括Foundation Capital，联发科，投资Facebook的DST等国际著名的投资机构。
这更像是一个阶段性总结，因为创新工场的价值还需要通过旗下更多优秀创业公司的商业成功来印证，而这还需要2~3年的时间才会真正体现出来。现在唯一可以确认的是，创新工场已经走过了最初最艰难的时期，开始赢得了主流投资圈和创业者的认可。
对于李开复的理想和创新工场的愿景而言，这两年或许可以定义为在其推动中国科技创业的愿景下迈出了比较靠谱的第一步。
但是这一步，首先是改变自己。
“孵化器”模式的困境
客观地说，虽然李开复离开谷歌中国是个很顺理成章的事情，但创新工场的成立和成立之初的孵化器模式，算不上一个特别深思熟虑的选择。实际上，这些选择是在2009年下半年被很多外部的事情所催熟的。
2009年是个暗流涌动的年份：在中国，PC互联网时代最大的几个平台级公司开始浮出水面，但整个产业的创新正进入低潮期;而在大洋彼岸，Facebook和Twitter的张力越来越强，而科技博客对新生事物Groupon和Foursquare模式的讨论不断刺激着国内创业者兴奋的神经，与此同时苹果在iPhone上引爆的移动应用机会也开始逐渐显现出来，谷歌的安卓生态系统也开始进入爆发的前夜;实际上在国内，关于社交网络和移动互联网将引领下一个10年的声音已经开始在一些会议等场合出现。
“一方面是看到移动互联网的大趋势，同时创业成本也到达了一个历史新低，我想我应该出来做一些更令人兴奋的事情。”对于李开复而言，在48岁选择创业之前几乎一路高歌猛进给了他强大的自信心：学生时代他就是华人计算机领域最优秀的科学家之一，职业生涯中又经历了苹果，微软，谷歌这些最酷的科技公司。他和其伙伴汪华等人脑中都有很多创意和准确的行业判断，他们希望有人能把这些想法和对大势的判断落实为产品和项目，让这些想法与优秀的人结合，去产生真正的价值。
他当时相信，有资本，有人，他们一定可以孵化出优秀的产品。而这种对行业的判断和对创业者的辅导，可以让创新工场比单纯投资的VC获得更高的股权，也能获得更高的成功率。
2009年夏天，当李开复萌生了创业的想法时，和他有着20年交情的郭台铭给予了全面的支持，在那之后，李开复又去找到了华裔风投大鳄、美国中经合董事长刘宇环，在得到了刘宇环这样的华人风投圈教父级人物的支持之后，很快地一家又一家投资就陆续敲定。“这个事情就开始启动了”李开复说道，一如他过去多年来水银泻地般的顺畅和快速。
但是，“孵化器”这种想法很快就遭遇了挫折。
2009年9月7日，就在从谷歌离职不到一周之后，李开复宣布了他启动的创新工场，和他当年从微软闪电加盟谷歌以及从谷歌离职一样，媒体铺天盖地的报道让创新工场从创立之日起就赚足了眼球和关注。“但说实话，热闹过后就是门可罗雀，我们4个创始人就坐在那里开始大眼瞪小眼，考虑下一步该去做些什么。”李开复说。
尽管刚一成立就收到了7000多份简历，也有很多创业者慕名而来，“但是大都是一些做皮鞋的，飞飞碟的，甚至还有些建武术馆的，有些真的非常不靠谱，但是我们也在听也在想，这些创业方案是不是能转一个方向。因为实在没什么选啊，所以当你选择不多的时候只能饥不择食，不过最终也没有能找到一个可以投的案子。”李开复回忆道。
随后校园招聘的开始让创新工场招到了10个左右的技术人员，加上校园招聘的实习生也陆续进入，创新工场开始变得热闹和有生气了起来。不过在寻找合适的投资案子方面，依然没有大的进展。作为投资新兵，创新工场与那些看起来比较靠谱的创业者经常会遭遇这样的对话。
“我们是个创业孵化器，有没有兴趣参与进来?”
“我的团队本来就很棒不需要孵化的。”
“我们可以给你资金上的支持啊。”
“钱我自己就有一些，而且VC们都愿意投资我。”
“其实除了资金我们还有一些非常具体的帮助。”
“好啊，我要招聘，我要做财务，法务架构……哦，你说你能帮我介绍律师，那我自己就可以去找啊，你们的服务我也看不到嘛。”
在创新工场初期，一些相对成熟和有经验的创业者，恰恰对于创新工场的孵化器模式并不认同。在他们看来，创新工场的孵化就是李开复、汪华几个经验丰富的人来指导创业者怎么做产品，对于那些摸爬滚打多年的成熟创业者，这并不那么关键;更何况创新工场在孵化的初期还要占有比其他VC更高的股份，这对一些成熟创业者来说就更无法接受了。在他们看来，那时的创新工场要资金没资金，要服务没服务，只有一些创业者并不急需的孵化和自己股份的损失，实在不是一个让他们心动的合作伙伴。
这个时候，李开复等人只好一边继续碰壁，一边开始充分利用招来的毕业生和技术人员，真正成了“工场”——开始自己定方向，搭团队，做产品了。
“实际上，当时就是这么简单，把开复的想法，汪华的想法体现在产品中。创新工场最早招来的全是技术人员，而最开始的产品就是落实他们这些创始人的想法。”创新工场COO陶宁回忆说。创新工场最初的点心和豌豆荚等产品很大程度上就是这种模式的体现。
李开复知道他们必须用这样的方式做出几个成功的产品，才能吸引外部VC和成熟创业者的关注和认可，但这种早期思路带来的直接后果就是几个创始人在扮演投资者、孵化者角色的同时，还要亲历亲为的作为产品经理参与到这些项目中去。这种创始团队分饰多重角色的模式让效率变得低下，以至于最初创新工场留给外界的印象就是一群有经验的人和刚毕业的大学生“过家家”，那时候的创新工场更像是一个有着好几条产品线的工场而不是纯粹的投资机构。这种定位和模式上的痛苦纠结也成为其后创业第一年里创新工场的主旋律。
从学生时代起就几乎一直一帆风顺的李开复在创业一开始就遭受了打击，一时间他也很难理解创新工场这个在他看来将能够改变中国青年创业环境的孵化器模式，为什么到了这些创业者面前就没人买账?是他们对自己的价值判断过高?还是这种孵化器的思路出了什么问题?
其实，创新工场面对的最大问题就是自己也是一个创业公司，一个对公众有知名度，但是在商业领域一没足够声誉，二没足够资本，三没成型体系的初创企业。甚至对李开复本人也是如此，他在别人眼中依旧处在科学家、职业经理人和“人生导师”的光环中，在商业和投资领域他还什么都不是。所以其孵化的价值根本不可能被优秀的创业者所认可。
雪上加霜的是，在寻找创业者处处碰壁的同时，创新工场也遇到了财务的困难。“初期的1500万美元的启动资金郭台铭、柳传志、俞敏洪等这些朋友都很爽快地答应了，但是美元转化成人民币基金还需要经过另外申请公司的流程。”李开复解释说。
业务碰壁加上资金到位的缓慢困难，让创新工场在成立3个月的时候士气跌到了谷底。“那个时候创新工场实在是太苦了，发工资都成了困难，开复自己的钱就不用说了，连汪华等人自己的钱都快拿光了，一些员工实在扛不住就忍痛选择了辞职。”创新工场COO陶宁事后回忆道。
“的确，创业的前3个月就是不断地碰壁，到了2009年的10月底点心和豌豆荚这两个内部项目启动，这些项目开始做到一定规模了我就尝试去融资，很多人说有兴趣，但是都在观望，没有人愿意投资，所以那个时候确实有些运作困难。”李开复说道，他开始意识到必须要在这条全新的路上重新开始。
自我改变
2010年夏天，曾在Microsoft、IBM、Google等公司的中国和美国总部负责运营工作，并刚在耶鲁读完MBA的陶宁加入了创新工场并担任COO。这位女COO加盟后的第一件事情就是推动创新工场开始对自己在过去一年里从定位开始进行反思。
陶宁记得自己入职之后召开的第一次内部会议主题就是讨论创新工场的落款问题。“我们应该是个投资机构，还是孵化器，还是其他?我认为弄清这个很重要。”陶宁说道。
在那之前，李开复也一直苦恼于团队同时分饰创业者、投资者、孵化器几个角色的无奈。早期投资加孵化器的做法固然让创新工场因为概念新鲜获得了更多的关注，但是这种定位的不清晰却造成了业务上的难以专注。
这种模式造成的直接后果是早期的内部项目更多是作为一种想法的实现，这就决定了创新工场必须要在孵化和投资的同时参与到项目中去，这不仅有人员上的捉襟见肘，同时缺乏专业的人才管理也让早期的几个项目一直不能进入到发展的快车道。
要先改变创业初期的低效和混乱感，创新工场必须和这种初期的产品模式说再见。陶宁的出现，让创新工场有合适的人才来重新梳理内部架构，从内部培养创业者向从外部吸引创业项目转变。
“汪华是个天才，但他是那种爱因斯坦型的，我比他还稍微有组织一点，但是组织也不是我的强项。创业第一年有很多COO的角色都要我来扮演，我肯定做不好，后来我发现自己越来越多的时间都花在组织架构和运营管理上，这肯定是有问题的。直到2010年8月陶宁读完MBA过来，为我们的运营和组织带来了巨大的变化。”李开复说。
决定开始放手内部项目的管理之后，寻找专业的管理者就变成了当务之急。“但在寻找合适的人来担任这些产品的CEO和管理层的时候遇到了困难，一个是愿意来的人可能并不是我们认为最合适的，同时由于项目本身还是很早期阶段，我们欣赏的管理人才也未必愿意来。”陶宁回忆道。
不过在创新工场的关键时刻，李开复早年建立的人脉和影响力最终还是让事情变得峰回路转。
“一个很关键的节点就是富士康帮我介绍了夏普，当时我就飞到了日本去，跟夏普去谈有没有可能在智能机上去用点心。点心当时刚做，基本什么也没有。正好他们的副总裁跟我认识将近20年了，当时在苹果做Apple Newton的时候也是有过一段合作;然后富士康又推荐，他就觉得可以试一试合作，本身他也觉得创新工场的品牌不错。”李开复说。
“我当时跟他们说中国市场需要有一个本土化的符合中国人使用习惯的操作系统，这个操作系统应该容易使用，符合中国人拨号方式，然后考虑到中国众多年轻人手机要做的相对低价，因为中国没有那么多运营商的补贴，所以价位很重要。要做一个相对低价，容易使用，适合年轻人，娱乐性强并且汉化的好，符合中国人使用习惯的智能机，虽然我们还没做出来，但是我们知道怎么做。加上之前富士康的关系，当时说完这些之后夏普就答应了合作。”
夏普的订单对于创新工场来说是一个关键的转折。在李开复看来，拿到夏普的订单回来之后点心就比较好招人了。2010年春节之后，来自百度无线的张磊和腾讯无线的游敏丽的陆续加盟并负责点心项目让李开复和汪华他们终于可以彻底撒手，而不像以前分别饰演创业者、孵化者和投资者三个不同的角色。
点心CEO张磊还能清晰地记得李开复说服他加盟创新工场时的场景。2010年初，还是百度无线核心成员的张磊深切感觉到移动互联网的机会稍纵即逝，必须出来创业了，在朋友的引荐下，他和李开复在创新工场见了面。
“我们谈的时候，没什么虚与委蛇，基本上都是直指要害。对一件事情认为能做还是不能做，在这个过程中就能判断出来对方是否是合适的合作伙伴。十分钟后，就达成了合作意向。”张磊回忆道。
也正是在张磊加盟的过程中，创新工场确立了放手创业团队，专注投资和扶助的模式。
“后来跟开复谈的时候，我们在几个原则上达成了共识。第一，我们是一家独立的公司，创新工场仅仅是投资商，不要做过多干涉。第二，我们必须寻找有更多工作经验的人，不能依赖刚毕业没有工作经验的人，特别是需要极牛的产品带头人。第三，任何公司都有自己发展的轨迹和规律，我们不希望总是在媒体上曝光。对于这三个要求，开复说这都没问题，公司完全是你们的，你们自己去经营。工场给你们做巨大的推力。这就是我们为什么找工场，和工场合作到现在的基本准则。”张磊说。
2010年8月张磊在砍掉了一些不必要的项目之后，点心最终确定了聚焦于手机操作系统的方向。在那之后张磊便开始核心团队的组建，点心创业初期张磊急需一个擅长产品的搭档，在他看来，这个人必须是个极牛的产品经理，第一，要有细腻的情感。第二，要很自负，狂妄型的自负。第三，很强的逻辑思辨能力。李开复马上推荐了时任腾讯无线业务负责人的游敏丽，在一次游敏丽出差北京赶往机场之前的时间张磊她有了一次半小时的谈话，下飞机后，游敏丽就立刻短信回复决定加盟。
某种意义上点心团队的组建过程可以看作是创新工场自己主动做出改变的标志：吸引更有管理经验的人才全权负责内部项目让创新工场团队能够腾出大量的时间和精力;与张磊的约法三章解除了后面其他创业者进入创新工场创业的后顾之忧;物色并推荐游敏丽这样的实力派管理者加入恰恰是创新工场能够给创业者带来的最好的资源扶助。
在点心团队逐渐迈向正轨的同时，创新工场的方向也从最初的迷茫变得越来越清晰：开始让专业的人才管理孵化的项目，严格界定孵化公司产权的边界并集中力量专注于投资和对创业公司外围的帮助。
柳暗花明
如同大多数波澜起伏的戏剧，当主人公完成了痛苦的坚持和自我重塑后，那些柳暗花明的节点往往总是毫无征兆地随之而来。
对于创新工场，重新厘清自己的定位至关重要，当创新工场开始把对自身产业大方向和产品感觉，以及辅助服务的估值调低，开始认真做好“投资+服务”的角色之后。这种从企业最基础的思维层面的调整让整个公司运营逐渐步入正轨，这让其产品价值和对创业群体的影响力也开始加速提升。
最先接受并认可创新工场这种改变的是对变化极端敏感的VC群体。
以点心逐步迈上正轨为起点，创新工场的模式在投资者看来变得越来越靠谱，夏普的订单加速了点心的成长，随后更多手机厂商的加入，让点心在投资者面前有底气获得更高的估值，2010年12月，来自金沙江创投的1000万美元以上的A轮融资进入，投资圈也开始重新审视李开复和他的创新工场。
2010年9月创新工场迎来了自己一周年的生日，经过一年的摸索，很多VC已经开始转变了最初犹疑观望的心态，开始尝试性地与创新工场建立合作关系。
“刚创业的时候很多VC都是抱着客气，观望，私下质疑的态度。因为所谓孵化器模式国内外很少有成功案例，再考虑到我是外企出身没有创过业，那时候社会上又有关于年轻人创业的狼性文化和温室之争。这些因素一加起来大家大多是怀疑。而一年以后很多人发现创新工场招的人还是靠谱的，方向也是不错的，虽然很多VC看来目前还不会投，但已经开始有意愿去听了。”李开复说。
但真正让创新工场创业变得柳暗花明的事件还要属国际风险投资大佬们的加入。
创新工场一周年之后，几个知名的投资人决定在创新工场身上“碰碰运气”。联发科和美国Foundation Capital投资的进入意味着李开复的创新工场模式开始得到全球主流投资集团的认可。在那之后，硅谷最著名的天使投资人罗恩·康威(Ron Conway)和投资Facebook的俄罗斯风投大鳄DST创始人尤里·米尔纳(Yuri Milner)的投资陆续进来，由此引发在VC圈的滚雪球效应，创新工场开始获得了投资圈的普遍认可，在融资层面也走过了创业之初的窘迫阶段。
国际主流投资机构的加入意味着创新工场在一段时间内摆脱了资金断粮之忧，更加充足的资本注入也让创新工场有实力和资源去启动更多的项目，并且吸引更加优秀的成熟创业者加入。这成为了创新工场至关重要的转折点。
解决了资金来源的后顾之忧之后，创新工场的下一个重点就需要拿出更多重量级的投资项目来证明自己，在李开复看来，许朝军加入并创办点点网是一个里程碑。
2010年夏天，时任盛大边锋总裁的许朝军面对汹涌而来的创业气息开始有些按捺不住了。“那个时候我迫切感觉到社交网络借助于移动互联网会是一个大的未来，不过在一年多前很多VC还是觉得这样的创业机会可能还要再等两年才会出现。当时主要的社交网络也就是Facebook，国内的新浪微博也远没有现在这么火，所以在当时的背景下很多投资人还是低估了这个领域创业的机会。”许朝军回忆道。
然而，在利用一次回北京探亲的机会和李开复、汪华长聊之后许朝军觉得自己遇见了知音。
“第一次和他们聊的时候我还没有做轻博客的想法，他们点拨说社交网络是个机会，并且我们一起分析了当时还很前卫的Kik，Instergram包括Tumblr这些产品在中国的机会。给我触动很大的是他们非常的谦虚。我记得汪华当时很坦诚地说做社交网络这个事情本身很难，不是工场启动个内部项目就能搞定的，需要找有过做社交网络经验的人才来负责。”许朝军说。
2011年年初，之前在Chinaren，校内都有过成功产品经历的许朝军在创新工场的平台启动了点点网，点点网在创立初期就迅速成长，仅仅一个月后就获得了联创策源、红杉资本等超过1000万美元的A轮融资。
对李开复来说，许朝军加入的价值不仅在于能让项目迅速进入A轮以证实创新工场的眼光，更在于在那之后创新工场正式停止了内部项目的孵化，变成一个真正意义上的早期投资机构。
在点点网之后，创新工场陆续投资了开心农场创作者﹑行云的创始人唐彬森，来自腾讯的磊友创始人黄何，来自瑞星的安全宝创始人马杰，知乎的创始人周源等一干经验和能力出众的外部创业者，这也让创新工场的投资布局开始初具规模。
停止内部项目的孵化真正让创新工场的事业开始迈向快车道：管理团队能够全身心投入到寻找项目，孵化帮助的事情中;更多有经验的创业人才的进入提升了创新工场项目的成功率;围绕细分社交网络，手机游戏，移动应用，垂直O2O 等细分领域的投资布局加上一个个经验丰富的创业者坐镇也让创新工场有实力在3年之后的移动互联网格局中发挥越来越大的影响力。
创新工场价值何在?
当一个组织或个人解决了“自己是谁”的根本问题后，他对周边的影响和辐射就会随之发生，当然这个过程中不仅需要热情和呐喊，更需要扎扎实实的制度设计。
“经过近一年的摸索，我们那时候慢慢想明白了：创业者不是温室培养出来的，必须是自己自觉自愿拼杀出来的，他首先要先自己有想法，想创业，第二他要有行业的经验，我们要把他们吸引进来，而不是反过来。我们以前是自己做企业，把项目分出去的思路，后来还是觉得应该吸引靠谱的的创业者带着想法和小团队进来，我们只要做帮助和孵化。因此我们在那个时候就明确了我们的定位应该是一个专注于早期的投资机构。”创新工场COO陶宁说。
在明确了自身的定位之后下一步就是围绕创业者的需求来规划整个创新工场的架构。
“我们开始真正去从创业者的角度去看他们真正缺的是什么。第一个当然是团队，所以我上任第一件事就是替换了HR主管说服原来的人事主管Grace(许红梅)重新出山，组建强大的HR团队，帮助创业公司做招聘。第二是早期团队需要降低风险，我们就要努力做到选对人，帮他们选对项目，选对方向，同时所有团队必须搬到创新工场和其他创业团队办公，降低他们创业的风险。第三则是要起到加速作用，创新工场这个平台要能为创业者提供包括UI设计，到法务，财务，物业租赁等等一系列服务，既大大降低了他们的成本，也让创业公司在最开始的几个月只需要专注于产品的研发，这样就能比竞争对手更快一步。”陶宁阐释道。
多年在产业的历练让李开复，汪华们清楚地知道创业公司能够胜出竞争对手最关键的因素：一个是方向选准，另一个则是要速度快。在2009年就看到移动互联网的机会并提早布局为创新工场旗下的公司赢得了先人一步的时间窗口，同时创新工场平台对法务、财务、招聘等杂事的统一统筹又能让小公司以更快的速度发布产品，在相对蓝海的时期迅速占领市场。正因如此，在巨头都开始布局移动互联网的2011年，无论是豌豆荚接近1000万的安装量还是友盟超过600万的安装，抑或是点心在安卓亚平台巨大影响都让新进入者为之惊讶。
对于创业者，创新工场对他们的改变则感受得更加明显。
2010年3月，当从谷歌辞职的蒋凡说服李开复启动友盟的时候他才25岁，李开复并没有因为他的年轻而有丝毫犹疑。“蒋凡非常年轻，投资这样的一个人是很冒险的，但是他在谷歌跟我做了两年，我看到这个人是非常聪明有潜力的，如果一定要投资一个25岁的人，蒋凡还是值得试试的。”李开复事后说。
那时候蒋凡看到了移动互联网应用的爆发之后必然带来移动广告的机会，他希望仿照美国的移动广告模式，来做移动互联网淘金潮下的“卖水者”。李开复非常认可这个想法，但是觉得这个模式单纯了点，移动广告的崛起是个大趋势但是不会太快，就建议友盟从做移动开发者工具起步，积累了足够的数据之后逐渐向广告业务渗透。
事实证明这样的策略带来了友盟在之后一年的迅速成长，考虑到年轻的蒋凡产品能力强而管理经验欠缺，创新工场为友盟推荐了另外三位经验较为丰富的核心管理者协助蒋凡的创业。而在人才招聘上，创新工场的品牌号召力更是让友盟获得了令同类型创业公司羡慕的人才资源。创立一年之后，友盟就拿到了千万美元的A轮融资，并且已经密切影响着8000多移动开发者，1.5万款移动应用。
而在点心CEO张磊看来，方向、判断力和执行力决定了一个创业公司能不能在最初几年后活下来。而在度过了最初的阶段之后，投资者在品牌和视野上的帮助的价值是无法估量的。
“比如工场是很响的品牌，有非常专业的支撑性团队，能够帮助团队在早期迅速成长;在创新工场的平台上，我们引入了金沙江的A轮融资，金沙江有强劲的全球视野和国际化的金融运作能力，创新工场能提供很多早期的帮助;这些都是我们欠缺的。这样一来优势互补，对公司来说是优势的叠加。”张磊说。
一个准确的方向和加速作用对于初次创业者来说价值巨大，而对许朝军这样的成熟创业者看来，创新工场对团队潜移默化的文化影响其实更是一笔无形资产。
“创新工场这种创业氛围的导入，就像冬天暖被窝一样，在我们进去之前已经有一个很好的氛围。创新工场里面有很多团队都在创业，周六加班，公司提供免费午餐，这样我们的团队去那里第一天就被这种创业的氛围所熏陶。而如果是一个公司在单独创业的话，创业文化全都要全新搭建，这其实是很耗散精力的事情。”许朝军总结道。
实际上，在《商业价值》与创新工场旗下的众多团队交流中，几乎所有团队都认为创新工场的最大价值就是让他们在孵化期可以心无旁鹜的聚焦在产品上，而不被招聘、法务、推广、内部文化等等分散任何精力，在今天这样一个产品决定一切的时代，他们可以借此跑地更快。而在他们从创新工场“毕业”开始独立发展的时候，会有一个成熟的体系可以借鉴，以及一个更高的起点来继续奔跑。
改变环境
最近两年，更加注重早期投资，其实已经是一个中国VC界的现象。因为创业成本达到历史的新低，更少的钱就能够让创业公司走出第一步，像许朝军能够用4个月造出5000万美金市值的公司，这就决定了以往先观察6到9个月再去跟进的VC投资方式变得不再适用，投资人必须要往早期走，如果还像以前等着人家创业者敲门找，等他进入的时候创业公司的估值可能已经高到让他瞠目结舌了。
对于这个投资圈的局面，李开复一如往常的有另一种站在不同视角的解读方式：“投资者应该很早就介入和帮助，这就能让中国创业者的成功概率有所提升，那么多年轻人无论是初次或多次创业，他们应得到更好的社会及对他们的待遇，他们不应该冒着千分之一的风险去创业，而是有更好的教育，有更多机会培训培养自己的能力。中国有很多可能成为、马化腾这样的人，可能因为没有碰到机遇胎死腹中。社会应该有更宽容的眼光看待创业这个事情，不要把成功当作必然，要对失败能够接受，鼓励容忍失败。”李开复觉得，这是一个投资人和创业者可以双赢的事情。
事实上，创新工场在天使轮就跟进并扶助创业企业的做法已经得到了更多国内投资者的认同。在新浪微博上，许多VC都开始像李开复一样用一种极度亲民的姿态去面对创业者;在线下，车库咖啡这种模式的迅速走红也深深契合了投资者极度渴望在创业者早期就进入的迫切心态，具体到融资金额，尤其是在移动互联网领域，面向天使轮的早期的小额融资案例越来越多，很多早期投资者甚至在一些创业者刚从旧公司离职就开始争抢投资机会。
两年的时间里，创新工场已经不再是投资圈内观望犹疑的对象，相反，创新工场的模式得到了越来越多人的模仿。11月底，又一家Pre-Angel的孵化器——青阳天时基金被爆即将在北京银泰开幕。加上之前成立的天使湾投资基金，创新工场的模式已经得到了越来越多人的认同。
不过，李开复自己最看重的，还是创新工场培育的这一批企业正在形成一个文化群落。
比如，在《商业价值》记者在告诉李开复创新工场投资的企业对这个机构最认可的价值是“推广”和“辅助运营”之后，他明显露出一点失望，“他们其实漏了一点很重要的。”李开复说，“还有文化的传递。”对李开复来说，他最乐于听到的是创新工场孵化过的公司在结束孵化阶段后传承了多少创新工场的文化，以及多年以后他们会不会成为一个对中国科技商业带来改变的大群体。
“我相信从办公室的装饰，上班的环境这些细节都能够改变一个人做事的方式，我希望中国未来的公司是有更多有梦想、有理想的不是只追求财务回报，在公司文化上更加透明，平等，而不是老板一人做所有决定。如果创新工场在未来能够给这些公司留下些东西，我希望是这些。”李开复说。
显然，在中国今天这样的商业环境下，李开复的很多说法还会继续被人质疑“太虚”，甚至会被人理解为作秀。但了解李开复的人都说他真的是一个理想主义者，而熟识创新工场的人也相信这是一个在商业之外还有些态度的机构。就像在知乎上回答关于创新工场的愿景时，李开复写道：“我希望能够让中国的创业创投环境更是有利于创业者的环境，而不是让天使VC占他们便宜的环境，另外一个是能够打造若干个走向世界有价值的中国的公司，这里面打造有价值的公司是我们能够可控的，改变这个生态系统包括很多部分，不是完全可控的，但我觉得已经开始看到了希望。”
不管怎样，有一点是毋庸置疑的，李开复和他的创新工场想要带来改变最终能有多大，必定还是会与商业的成功正向相关。
而这段路程，才刚刚开始。