26岁新派太极
太极计算机股份有限公司
致辞：
战略为主导，创新是关键，人才是根本。
总裁 刘淮松
2013年10月23日是太极计算机成立26周年的日子。
从1987年太极成立到现在，回顾太极这26年，归结成三大阶段，第一次创业阶段，第二次创业阶段和第三次创业阶段。
第一次创业是1987年太极从无到有，伴随中国电子科技集团公司第十五研究所(简称十五所)保军转民的过程。太极实现从支撑军工到同时转战国民经济主战场，创办太极，把十五所原来军工的一些科技成果产业化、民用化，同时也实现科研院所体制改革，即实现企业化经营。在这个阶段中，太极在小型计算机市场上，从无到有，从研发到生产、制造、销售、服务，填补了国内小型机市场空白，取得了骄人的成绩，特别是太极2000系列。最成功的是，从1987年到1993年那段时间，国内市场占有率一度超过了50%。后来，随着网络的发展，以小型机、大型机为主的集中计算被分布式计算取代，网络时代来临，小型机订单锐减。
第二阶段是1994年至1998年，这一阶段太极实行了第一次转型，从小型机供货商变成一个主流的系统集成厂商。这种变化从根本上说，是受IT市场变化所牵引的。1994年以后，我国的计算机产业发生了第一次变革：以太网的成熟使网络时代到来了，微软和Intel的发展使微机时代也到来了，小型机市场开始全面衰败，而以网络计算为中心的系统集成市场蓬勃兴起。这时候太极明显感觉到小型机的发展受到了制约，于是进行了第一次转型，走上了系统集成之路。现在回过头来看，太极的这一次转型还是相当成功的，这从太极此后的“光荣榜”上也能看出一二：
1996年，太极被评为“全国十大优秀系统集成商”；
1997年，太极获“电子工程甲级设计资质”；
1998年，太极通过了ISO9001质量体系认证，成为国家火炬计划软件骨干企业；
1999年，太极获“电子工程监理一级资质”；
2000年又第一批通过信息产业部“信息系统集成商一级资质”认证；
2002年也是第一批通过国家保密局的“涉及国家秘密的计算机信息系统集成资质”；太极还连续12年被北京市工商局评为“重合同、守信用”单位……
这些奖励和资质的获得，都能说明作为一个系统集成商，太极有效地整合了资源，把握了市场竞争的机会，赢得了用户的支持。
太极第三次创业是从2000年开始到现在，从2000年开始推进公司的体制机制变革，到2002年发起成立了太极股份。1998年前后，太极的竞争对手联想、方正、清华同方、东大阿尔派等企业先后完成了股份改制，这就使太极在体制上与竞争对手有了新的差距，于是太极进入了第三阶段——股份制改造阶段。这一过程历时4年，到2002年9月，太极正式成立了股份制公司。
从第一阶段到第二阶段，太极也是经历了痛苦的摸索和转型历程。在这个阶段，太极发生了两个方面的深刻变革：一是体制机制重大变革，从研究院所办企业，事业单位和企业不分的状态变成规范化运作的股份制公司;二是业务从原来以小型机为核心逐渐转向软件和信息服务，以IT服务为核心业务，实现公司主营业务转型。
近年来，太极作为具有国家系统集成一级资质的IT服务提供商，在IT服务领域的成绩有目共睹。太极以“做中国最优秀的IT服务提供商”为愿景，主要服务于政府和国有大型企业，除了与国家众多部委有深度合作以外，还积极服务于中石油、中石化、中国电信、国电等大型央企，目前太极市场涵盖了政府、国防、电力、金融、医疗卫生、交通、制造、能源等多个行业，通过3S——服务(Service)、解决方案(Solution)、软件(Software)——业务构架提供一体化IT服务。2012年太极的营业收入为28.88亿元，比2011年增长44%。
回顾太极26年来的一步步发展，有三句话非常重要：战略为主导，创新是关键，人才是根本。
首先，不管是第一个阶段以小型机为主还是第二阶段定位IT服务，都需要有明确的战略定位，方向非常重要。
其次，无论是第一个发展时期完成企业化经营模式的转变，实现研究院所办企业的创新，还是在第二个时期，股份制公司的成立，完成改制，机制体制的创新一直伴随着太极的发展。
最后，最重要的是人才。无论是第一阶段研究室主任成为事业部总经理，还是第二阶段聚合较强的精英团队、锻造技术骨干，高素质的员工，积极向上的团队文化是太极发展的根本。企业最终还是要靠人，人才是根本。
主动求变
“主动推进”是指太极在每一个关节点上，都能冷静分析市场需求的趋势及自身的优势和劣势，制定出最适宜自己的转型策略。举个例子来说，1994年太极曾面临巨大挑战，有一段时间我们甚至有40％的员工工资发不出来，小型机的产业链条断了，太极究竟何去何从？当时我们有两种选择，一是继续走产业化之路，产品向微机上转，但是当时电子工业部给太极的定位并不是做微机。这时候，市场上各大行业对IT应用的需求却日渐凸显，太极分析自己的优势——在很多领域都有做项目的经历，太极很早就给国家重要的政府机构做解决方案，在金融行业最早做了同城结算系统，包括一些人民银行的科研课题太极也在参与，这些都应该是太极转向系统集成的基础，于是，太极向系统集成的转型水到渠成。
另外，从科研院所转制的角度来说，如何从一个纯技术驱动的体制转向市场驱动的体制，这一点也很重要。从太极过去的发展经历上看，刘淮松明显感到，
单一技术推动力量对一个公司的长远发展而言是不足的，还必须要依靠社会力量和资本力量，企业才能实现高速增长。因此，2000年太极开始吸纳民营资本，进行股份制改造，目的就是为了使太极的发展“更上一层楼”。
改制成功的秘笈
科研院所改制是我国IT产业发展中的一个重要环节，这不仅表现在它使我国很多科研院所的成果成功地推向市场，更重要的是，它为后来的国有企业在市场机制下的运作趟出了一条路子，从这个角度上讲，太极很具代表性。
太极的转型与改制经历过很多尝试，在这个过程中，我觉得，决定一个国有企业转型是否能成功的最关键因素，是主管领导的眼光和决策的果断。计划体制下的科研院所需要走向市场，但如何走向市场没有现成的模式。领头人的高屋建瓴和准确把握就至为重要。刘淮松给我们举了个例子，1994年前后，太极曾跟随着当时的潮流尝试过“划小核算单位”，让每个经营单元自己找饭吃，所谓“小股突破”、“放水养鱼”，这一过程让科技人员下海，增强“游泳能力”（市场意识）。但是到了1995年，市场发生了巨变，再继续“化小”下去，太极很可能就散掉了。这时刚刚接任电子十五所所长的娄勤俭适时提出了“聚集力量，
办一流研究院所和有规模的企业”的目标，根据当时的市场判断，尤其是针对各行各业信息化对于IT技术应用上升到系统构建这样的迫切需求，果断地对太极分散的小型经济结构进行了整合，以大型信息系统集成为牵引来布局，最终形成了几大块拳头业务，支撑太极在接下来的几年里赢了很多大单，为太极在系统集成领域成为领头羊打下了良好的基础。
系统集成正在分化
系统集成市场这几年给人的感觉是变化比较大，最初是只要有几个国外产品的代理分销权便号称自己是系统集成商，到后来只要拥有某些行业客户关系就可以声言自己能做系统集成业务；现在，系统集成商的定位越来越明确，没有一定的技术研发实力，没有对行业的深入了解，没有较强的服务能力，也不敢轻易说自己是系统集成商了。太极在系统集成业务的变化中成长，对此，刘淮松也深有感悟。
系统集成市场这几年的变化主要还是客户需求在牵引。首先客户的IT系统建设本身就有一个变化过程，最早客户侧重的是基础设施建设，对硬件产品需求比较大，需要的增值服务相对要少一些，因此，那时候的系统集成商价值在于如何根据自己的理解和经验，帮助客户进行各类别硬件产品的整合；到了2000年以后，客户的基础设施建设已经有了一定规模，面临的主要问题是如何优化业务流程，如何更高效地构建应用系统，特别是如何在多种应用之间进行整合，这时侯，客户的需求就从产品转向系统和服务，从局部的技术转向一体化的应用，整个市场对系统集成商的要求发生了根本性的转变，产品与服务的融合已成趋势。这种变化实际上并不是系统集成商主观上要实现的变化，而是客观需求的变化推动形成的。那么，作为系统集成而言，他们也很希望能适应、突出和推进这种变化，从而把自己的价值进一步显现出来，所以，我们看到更多的系统集成商开始称自己为“解决方案提供商”或“IT服务提供商”，实际上他们强调更多的并不是简单的概念变化，而是实实在在的角色变化。
决定系统集成商成败的关键
在刘淮松看来，看来，系统集成行业一方面空间更广泛，一方面也更趋于规范。在这种情况下，系统集成厂商可能会出现分流：一部分会成为IT服务公司，它们的业务会很综合，主流方向是向高端的IT综合服务延伸；另一部分会专注于某些行业，在一定特定的行业中独居一方；还有一部分会专注于某些产品，成为一些横向的、特定的IT产品提供商。这种分流一旦成熟，就极有可能在不同的分支上出现一家或几家主导企业，而谁最终能够占据主导地位，起决定作用的应该还是自身的实力。这种实力可能要包括是否拥有稳定的客户关系、是否具备深层次的行业理解能力、是否有能力帮助客户创造价值、是否具备大项目的管理经验和能力等。以前的系统集成项目普遍不大，以后大项目会越来越多，如果客户的项目一下子从几百万变成了几千万，那么，谁有大项目的管理经验和驾驭能力，谁就有可能胜出。目前我国评定的具有资质的系统集成商有70多家，但这并不等于说这70多家系统集成商都具备了核心能力，刘淮松认为目前我国实行的资质评定标准有些偏低，市场需要更有能力、更具规模的大公司出现，这样对中国的信息化建设才会更有推动力。
百亿目标新战略
太极在发布的2012~2016年战略中，提出到2016年太极营业收入到达百亿元规模，净利润高于行业平均水平，目标是要做中国最优秀的IT服务提供商。2011年太极的营业收入为22.8亿元。从20亿元到100亿元，这个目标是不小的挑战。不过对此，刘淮松早已心中有数。
这个战略的提出有两个背景：一是太极从2002年成立之时提出了三步走的发展战略。从2003到2005年是第一步，2006年到2008年是第二步，2009年到2011年是第三步。2011年是太极三步走发展战略的收官之年，刘淮松希望在总结过去的基础上，开始制定新的发展规划。第二个背景是，太极的实际控股人是国资委直属央企中国电子科技集团公司(简称中国电科)，中国电科提出了未来十年发展规划，即要成为“国内卓越、国际一流”的企业，进入世界500强。这样的战略要求旗下的企业必须要在未来十年朝着这样的目标迈进。在中国电科的四大主导产业中，软件和信息服务业是规模最大的板块，太极则是中国电科软件和信息服务板块中的骨干企业。
在这两个大的背景下，2012年7月太极发布、并于10月启动了2012~2016年的新战略规划的制定，利用内部资源，也请了IBM，一起研究和把脉太极，确定了企业的愿景和使命、发展目标、业务策略。这对企业的下一步发展非常必要，企业透过战略的研究与制定这样一个过程，形成了战略共识。
太极是要靠内生式增长至70亿元和外延式增长30亿元两部分实现目标;2011年太极营业收入为22.8 亿元，平均每年实现25%的业务增长，五年后公司营业收入达到70亿元;而另外的30亿元主要靠公司资本运作，即产业整合并购和集团的注资。
接下来，太极将三大重点业务和战略布局实现这样目标。第一是行业信息化，在某些行业和领域确立行业领先地位。中国经济的结构调整、产业升级，两化融合带给行业信息化非常多的市场机会，这恰恰是太极的优势。今后我们将进一步提升在这些领域的竞争力，提高市场份额。
第二是围绕智慧城市，通过一段时间的努力，成为智慧城市领域的领导者。智慧城市将是未来一段时间增长很快的业务。中国区域经济的发展、城镇化进程的加快与信息化的推进紧密相连，这方面太极具有综合优势。我们在涉及民生、城市管理等方面，在跨行业整合与管理方面有很好的解决方案，太极在智慧北京、智慧广州、平安重庆等一系列的项目中已经有了一定积累。太极是中国电科智慧城市业务的总体单位。我们将充分发挥各方面的优势，整合中国电科集团资源，进一步强化在智慧城市领域的影响力，一是发挥中国电科央企在融入区域经济的战略优势，二是发挥太极跨行业解决方案的技术优势，三是发挥太极在智慧城市的先发优势，依托中国电科在全国的布局，顺势抢占智慧城市市场。
第三是IT服务模式创新。物联网、云计算的发展，一方面带来的是技术的变革，另一方面带来的是业务模式和服务模式的变化。所以太极在服务模式创新方面也希望能够成为领先者。太极拟在北京望京电子科技城投资打造云计算服务平台，并在一些优势行业和区域已经开始了布局和拓展。比如，我们已经参与了北京市政务云的试点，与大唐电力等企业开展了战略性合作等。
又一次新的创业
如果抱着小富即安的心理状态太极是不可能完成这样的目标的。奔向更远大的目标的，必须具备创业的激情、思维、心态。当然创业的激情、创业的思维和创业的心态需要体制机制来保障。在创业的机制方面，在刘淮松领导下的太极已多次探讨股权、期权和分红权。国资委和中国电科也在推动高科技企业的长效激励机制试点工作，对这方面的探索是积极鼓励和大力支持的。
同时，太极还要探索建立有效的集团企业管控模式。20亿元的企业管控模式与百亿元规模的企业管控模式是很不一样的。太极在发展规划中明确提出了太极要打造三大支撑体系：一是直接面对业务的职能支撑体系，包括品牌建设、研发创新体系、项目管理、知识管理;二是管理支撑体系，包括战略管理、投融资管理、人力资源管理、财务管理等;三是文化支撑体系，包括丰富企业文化内涵，完善企业文化体系建设，强化企业文化对产业融合的支撑作用，充分发挥企业文化对员工的凝聚力和感召力等。2012年太极要推动领导力和组织能力的建设，在2013年得到了更好的贯彻和实施，建立太极的领导力模型，明晰哪些是太极崇尚的价值观和思维，哪些是太极必须具备的素养。在干部的培训体系方面，太极推出了 “中坚计划”，从多个维度推进人才体系建设。战略靠人才梯队来落实、执行，所以领导力和组织能力是我们战略最重要的核心。